Leadership course in Johannesburg

Brochure-1Five seasons of two hours each to explain personal leadership.

Becoming a leader requires personal habits of two types. The first set of habits refer to the forging of personal character, and the second have to do with professional competency. The latter might guarantee immediate success, but the former habits have to do with long-lasting leadership and form the basis for the deeper growth of one’s various competencies.

Excellence and Leadership is a course organised by Westridge Study Centre (2A Gale Road, Johannesburg 2193, Parktown +27 11 482 1803 | +27 72 441 3880) and is catered mainly for university students. On Saturday from 7th of March to 14th of April 2015. In the future will be organised others courses.

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Listen to communicate and motivate

For Peter Drucker (The Practice of Management), it is the director who fixes the objectives that need to be reached (Covey’s 2nd and 4th habits), and organizes the necessary activities (Covey’s 3rd habit). A director then motivates and communicates. He or she assembles a team that accomplishes this through the relation that he or she has with other people that are directed (Covey’s 5th habit).

A director needs to urge on the personnel that work in the company to be proactive, and he or she does this using two instruments: motivation and communication.

The Reasons Why a Director Must be a Listener – Communication in any business is very important, and not only as going from top to bottom. In order for the director to know very well the organization that has been entrusted to him or her, it often happens that he or she must listen to the bottom. Only in this way can he or she understand the business adequately.

Ascoltare per comunicare e motivare

Per Peter Drucker (The Practice of Management) un dirigente fissa gli obiettivi da raggiungere (regole 2 e 4 di Covey), organizza le attività necessarie (regola 3 di Covey). Poi, un dirigente motiva e comunica. Crea squadra, e lo fa tramite il proprio compito di dirigere e attraverso la relazione che ha con le persone che dirige. (regola 5 di Stephen R. Covey).

Un dirigente deve spingere le persone che lavorano nell’azienda ad essere proattive e lo fa tramite due strumenti: la motivazione e la comunicazione.

Le ragioni per cui un dirigente deve ascoltare – La comunicazione nell’azienda è molto importante. Essa non è solamente dall’alto verso il basso. Perché i dirigenti possano conoscere fino in fondo l’organizzazione che è stata loro affidata, molto spesso devono ascoltare la base. Solo così potranno capire l’azienda in modo soddisfacente.

Time Management in Covey & Drucker

Time management is of great importance for the work of direction. Let us see how Stephen R. Covey and Peter Drucker deal with this issue.

Covey divides tasks to be accomplished into: urgent, not urgent and important, or not important. He then analyzes all the possible combinations. In this sense, as the following table shows, we can do urgent and important things, urgent and not important things, not urgent and important things, and not urgent and not important things.

I. Important-Urgent. This is something that has to be done right now, leaving everything else to the side. These things take precedence over all other tasks. Usually its omission leads to serious consequences for the business. In a certain sense, these things cry out to us to do them. Some examples: a production machine is broken, I have to fix it as soon as possible so as not to halt production; a fire sprung up, I need to get out of the building and call the firemen; there is a strike and so I now I need to negotiate so as to avoid closing.

II. Important-Not Urgent. These things can bring important benefits or avoid serious problems, but it is not critical that one do them right away. They do not cry out to us in the sense that if one does not carry them out or if one does them later things will function well regardless, and there are no immediate consequences, either good or bad.

La gestione del tempo in Covey e Drucker

la gestione del tempo è di grande importanza per il lavoro di direzione. Vediamo come affrontano questa problematica Stephen R. Covey e Peter Drucker.

Covey divide i compiti da fare in urgente-non urgente e importante-non importante e analizza tutte le possibili combinazioni. In questo senso, come mostra il seguente quadro possiamo fare cose urgenti e importanti; urgenti e non importanti, non urgenti e importanti e non urgenti e non importanti.

I. Importante – Urgente. Si deve fare adesso lasciando da parte tutto il resto. Hanno la precedenza su tutti gli altri compiti. Di solito, l’omissione comporta gravi conseguenze per l’azienda. In un certo senso, urlano. Alcuni esempi: il macchinario è guasto: devo ripararlo il prima possibile per non fermare la produzione; è scoppiato un incendio: devo uscire dall’edificio e chiamare i pompieri; c’è lo sciopero: devo negoziare per non chiudere.

II. Importante – Non urgente. Possono portare benefici importanti o evitare problemi gravi, ma non è necessario farli adesso. Non urlano, nel senso che se non le realizzo o le faccio più avanti, apparentemente tutto funziona bene e non ha delle conseguenze negative o positive.

L’etica mi aiuta ad essere migliore

Un errore comune è considerare che l’etica è un insieme di precetti che, per motivi più o meno nobili, limitano il mio comportamento. Nel migliore dei casi, secondo questo modo di pensare, dovrei limitare la mia libertà personale per un motivo sociale più elevato. Cioè, la mia “minore libertà” viene giustificata da un bene più alto, superiore: il bene comune. Anche se la precedente affermazione ha una parte di verità, questa concezione è troppo riduttiva e non ci aiuta a capire il problema.

Possiamo considerare invece anche l’etica come qualcosa che mi aiuta ad essere migliore. Non è già un elenco di precetti, ma piuttosto un comportamento positivo da parte del soggetto che realizza l’azione che in un certo modo mi trasforma. Non sono lo stesso prima e dopo. Una volta realizzata l’azione sono più qualcosa (comprensivo, ordinato, magnanimo, buono, ecc.) o meno qualcosa (pigro, egoista, cattivo, ecc.). In definitiva, questo modo di concepire l’etica, mi permette di entrare in un’altra dimensione che forse prima non riuscivo a comprendere.

Ethics helps me to be better

It is a common error to consider ethics as the whole of precepts that, for more or less noble reasons, limit one’s behavior. In the best case scenario, according to this way of thinking, I should limit my personal freedom to a more elevated social motive. That is, any “lesser freedom” is justified by a higher, superior good––the common good. Even if the former affirmation has some truth, this notion is too reductive and does not help us understand the problem.

Instead, we can also consider ethics as something that helps me to be better. It is not simply a list of precepts, rather it is positive behavior on the part of the subject who acts in such a way as to be transformed. One is not the same as he or she was before. Once the action is realized, or completed, the actor is something more or less––more comprehensive, ordered, magnanimous, or good; less lazy, egotistical, or bad. This way of understanding ethics allows one to enter into another dimension that perhaps prior he or she was not able to grasp.

Habit and Action

The result is not the only parameter within which to keep leadership. What if the result had instead been less than expected, or even a great failure? Can I say that it was truly, absolutely and totally unsuccessful? 

Whether professional or in our personal lives, are never total successes. There is always something that helps us improve. We can always draw from these positive life lessons. We at least know what to avoid next time around if we want to have a better athletic performance, better prepare for an exam or business meeting, to convince the director to pursue a certain course of action, and so forth.

I would argue that it would help us understand how the result is not the only parameter within which to keep leadership if we make the distinction between acting and doing, or the prassi and the poiesi.

  1. Acting­­–means “to exercise an act”, and is focused on the subject who acts. It is not generic, but adds some personal act. It is “to conduct oneself, to produce an effect”. It corresponds to the Greek term prassi, which is an action that bears immanent effects in the subject. Here, the emphasis is not so much on the action as it is on the one who acts, the subject. The subject is in a certain sense transformed by the action that he or she carries out. After “acting”, one becomes more capable, more efficient, more competent, more prepared, more entrepreneurial, or (unfortunately it does not always go in a positive direction) more egotistical and less trustworthy. This happens because actions follow each other, one after the other, creating a habit, a tendency to operate or act in a certain way. This is so much the reality that I habitually say of a person that he or she is capable, efficient, competent, prepared etc., for this person habitually realizes actions that qualify him or her in this sense.

Safripol Tutorial Program

Volevo raccontarvi alcune iniziative che la Komati Foundation sta promuovendo per favorire lo sviluppo del Sudafrica. Il
primo progetto, Safripol Tutorial Program, è appena cominciato e si svolge in una scuola pubblica, molto povera, di Soweto. A parte il cattivo stato di conservazione di tutta la struttura, quello che mi ha colpito di più quando ci sono stato la prima volta fu vedere le aule con molti vetri rotti. Chiesi come mai ce ne fossero così tanti e perché non fossero stati riparati e mi dissero che il problema era il tipo di vetro fatto di un materiale molto scadente per “risparmiare”.

Ducks Dam Hall

Il presente progetto è forse più “normale”, ma non per questo meno importante. La Fondazione Komati ha una proprietà in campagna tra Pretoria e Johannesburg, dedicata alla formazione e dove si svolgono anche attività spirituali come nelle case che ci sono in Italia (Castel Romano, Casalmentano, ecc.).

I principali lavori che riguardavano la ristrutturazione e adattamento del vecchio edificio sono state fatte, ma restano ancora molte piccole cose che per mancanza di mezzi economici non sono state fate, anche se progettate. In concreto, volevamo costruire un semplice edificio dove poter organizzare attività con gente giovane.