la gestione del tempo è di grande importanza per il lavoro di direzione. Vediamo come affrontano questa problematica Stephen R. Covey e Peter Drucker.
Covey divide i compiti da fare in urgente-non urgente e importante-non importante e analizza tutte le possibili combinazioni. In questo senso, come mostra il seguente quadro possiamo fare cose urgenti e importanti; urgenti e non importanti, non urgenti e importanti e non urgenti e non importanti.
I. Importante – Urgente. Si deve fare adesso lasciando da parte tutto il resto. Hanno la precedenza su tutti gli altri compiti. Di solito, l’omissione comporta gravi conseguenze per l’azienda. In un certo senso, urlano. Alcuni esempi: il macchinario è guasto: devo ripararlo il prima possibile per non fermare la produzione; è scoppiato un incendio: devo uscire dall’edificio e chiamare i pompieri; c’è lo sciopero: devo negoziare per non chiudere.
II. Importante – Non urgente. Possono portare benefici importanti o evitare problemi gravi, ma non è necessario farli adesso. Non urlano, nel senso che se non le realizzo o le faccio più avanti, apparentemente tutto funziona bene e non ha delle conseguenze negative o positive.
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III. Non importante – Urgente. Chiedono di essere risolti adesso ma non hanno conseguenze rilevanti. Esempi: hanno tolto la luce: devo pagare la bolletta; non è importante, nel senso che non è una decisione che influisce sul risultato dell’azienda, ma è urgente perché se non pago la bolletta mi tolgono la luce e non posso lavorare.
IV. Non importante – Non urgente. Non occorre affrontarle subito, ne hanno conseguenze serie se si trascurano. Di solito sono azioni che devo evitare di fare perché sono una perdita di tempo, o almeno mi tolgono il tempo che devo dedicare ad altre cose più importanti. Non sempre si possono evitare, ma è nel nostro interesse minimizzarle. Alcuni esempi: una visita inattesa di un conoscente: mi distrae da quello che sto facendo, ma per cortesia devo riceverlo; cercare in internet una notizia che ci interessa, ma che non centra con quello che dobbiamo fare in quel momento. Avevo un appuntamento alle 17:00. Sono le 17:30 e ancora non mi hanno ricevuto: il tempo di attesa è nel quadrante IV.
Tutti noi possiamo assegnare ogni nostro compito a uno di questi quadranti (dal I al IV). Il problema che sorge è duplice. In primo luogo, individuare il quadrante dove ci interessa lavorare, poi quale criterio dobbiamo usare per assegnare le nostre occupazioni a uno piuttosto che ad un altro.
Qual è il quadrante più importante? Se vogliamo spingere la nostra azienda al massimo possibile, dobbiamo lavorare nel quadrante II. Il quadrante I, devo farlo per forza: è importante è urgente e non mi lascia molte possibilità di scelta. Invece il II posso sceglierlo io. Considerando che non è urgente, prima di agire, posso valutare, chiedere consiglio, pensare, considerare le alternative e, finalmente, decidere.
L’altro problema prima menzionato si riferisce a come assegnare ogni mia attività a uno dei quattro quadranti, o più concretamente, come so che un determinato compito appartiene al quadrante II, cioè, come posso concentrarmi soprattutto nelle cose importanti e non urgenti, in modo da spingere al massimo la mia azienda? Covey risponde dicendo che il modo più semplice per capire se una determinata attività corrisponde al quadrante II e comprovare se quel compito mi avvicina ai miei obiettivi. Il quadrante II è il cuore della gestione efficace. Porta al successo. Ma non si limita a mettere in ordine l’orario: mette in relazione tempo e obiettivi.
Penso che ci possa aiutare a capire l’importanza di questo quadrante vedendo come affronta la questione Peter Drucker . Per lui, da tutte le attività di un manager, solo una parte sono libere, nel senso che dispone liberamente solo di una parte piccola del suo tempo. Infatti, un buon numero di attività (lui le misura nel 75%) si riferiscono a compiti prestabiliti: ricevere persone, leggere informazioni, realizzare viaggi, ecc. e non tutte sono strategiche. C’è quindi il rischio di dedicare molto tempo a attività che non spingono l’azienda. Il manager deve avere il talento di scoprire quali sono le azioni su cui deve concentrarsi. Avere del talento significa sapere dire sì alle cose importanti e no alle altre. Concentrarsi nell’azienda implica dire di sì alle cose importanti e dedicare il poco tempo (25%) a scelte libere.
Le attività principali (25%) si possono riferire ai rapporti con le persone, alle decisioni (solo il manager le può prendere) o all’innovazione, cioè, a quei cambiamenti introdotti per migliorare. Il quadrante II di Covey coincide con il 25% del tempo a disposizione di un manager per Drucker.